« Et si on se libérait des pyramides et des silos pour répondre aux enjeux de complexité, d’accélération et de croissance ? ». Le quatrième afterwork de la saison 2015/2016 de l’OPENMIND KFE a été l’occasion d’explorer la thématique de la fin des silos. Il s’est déroulé dans le cadre de la série « Et si on réinventait l’entreprise ? » qui initie des moments de réflexion et d’échanges en mode collaboratif pour imaginer collectivement l’entreprise de demain.

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Dialogue en Intelligence Collective a animé cette soirée en nous proposant d’explorer un autre modèle d’organisation, à partir de l’expérience inspirante de Jean-Pierre Domenget, responsable des Équipements Spatiaux au sein d’Airbus Defence & Space, une activité qui se situe dans 5 pays d’Europe, sur 8 sites différents et qui regroupe 1500 collaborateurs.

Au début de son témoignage, Jean-Pierre Domenget a évoqué la situation initiale de son organisation : des sociétés intégrées dans Airbus au fil du temps dans différents pays avec des cultures marquées, une répartition géographique d’activités induisant une certaine logique de concurrence entre les différents sites, fonctionnant plus comme des PME que comme une équipe transnationale. Difficile de ce fait d’instaurer une culture de collaboration entre des salariés présents à Vélizy, Madrid, Munich…
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Une politique de création de produits communs, des réseaux de pairs, ont permis de casser quelques frontières en créant un réseau et un modèle d’interactions transverses. Une nouvelle évolution d’organisation est en cours visant à considérer les 1500 collaborateurs comme les membres d’une seule et même équipe opérant globalement de manière transverse. Des process sont mis en place contribuant à fluidifier les échanges au-delà des différences géographiques et culturelles.  

Cette transformation s’appuie sur des éléments de gouvernance précis :

  • La création d’une correspondance entre les responsabilités des fonctions et les différentes étapes des process.
  • La gestion de chaque client par une équipe dédiée multifonctionnelle, responsable de l’exécution du contrat et de la satisfaction du client.
  • La synchronisation entre l’équipe hiérarchie et l’équipe multi-fonctionelle.
  • L’organisation du travail hebdomadaire synchronisé entre les fonctions
  • L’instauration de la transparence à travers un système d’information permettant la création d’un pot commun d’informations disponibles pour tous.

Cette gouvernance entraine une nouvelle posture pour le manager amené à être plus dans l’écoute et le questionnement, dans une logique d’humilité générée par le défrichage de nouveaux horizons. Jean-Pierre Domenget : « Cette forme de gouvernance demande un effort constant de nouveauté qui repose sur une responsabilité mutuelle, la solidarité de l’équipe et un réalignement permanent ».

Les participants ont enchainé en répondant par petits groupes aux questions initiées par Dialogue en Intelligence Collective :

En quoi ce témoignage fait-il écho dans votre environnement ?

Quelles sont ou seraient les conditions de réussite d’une bascule d’un mode classique pyramidal en silos à une organisation en mode collaboratif ?

Les différentes réponses ont mis en valeur quelques idées fortes :

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L’importance de l’alignement et de la comptabilité entre les objectifs commerciaux, la vision et les valeurs qui fait évoluer le rôle du manageur vers celui de facilitateur développeur de talents.

Les enjeux de pouvoir de la hiérarchie freinent la mise en place de process collaboratifs. Ce sentiment de pouvoir est un facteur de renforcement des silos.

 

IMG_1511Le constat général est unanime pour reconnaître que le mode managérial traditionnel ne suffit plus. C’est avant tout l’environnement économique qui pousse à changer, mais ce changement place aussi devant l’inconnu. Il devient alors nécessaire d’accepter l’erreur dans le processus d’itération généré.

Chacun doit pouvoir comprendre ce qu’il a à gagner à travers la co-construction de la vision, des modes de reconnaissance collectifs et l’exemplarité du CODIR qui doit vivre la transformation pour être en mesure de la prôner.

 

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L’enjeu est ainsi de passer à l’agilité, la mise en place d’un cadencement qui nécessite un cadre précis pour générer des actions concrètes accompagnées par un sponsorship fort.

Les principaux freins sont culturels et pas technologiques contrairement à ce que l’on pourrait croire. Il ne faut pas oublier que cette démarche s’inscrit dans la durée (entre 3 à 5 ans) et nécessite également l’instauration d’un système de mesure, de reconnaissance et de récompense.

Xavier Ginoux 

PDG OPENMIND KFE